課題管理・見える化（課題とは・課題カンバン・管理手順・運用スキーム）

G-3 課題管理 ＞ G. 実行管理（プロジェクト） 元資料: ◆課題に対する認識【第2編】 + ◆課題管理／見える化【第2編】（18枚）

目的・概要

スライド 123 ◆そもそもの課題に対する認識

スライド 125 ◆課題管理／見える化

考え方・観点

スライド 124 - 124

• 解決
• リスク、課題
• 行動
• 意識

スライド 126 課題リストの数値化

• ごく普通の課題リストを「数値化」することで、コミュニケーションの密度を高める
• カウントするもの「全課題」「残数」「期限超過」「緊急レベル」「未記載（担当, 期限, 優先順）」
• 判定するもの「期限超過」「緊急レベル」「高レベル」「期限間近」「長期保留」「1件あたり処理日数」「先送り回数」　・・など
• 126
• SAMPLE
• サンプル

スライド 127 複数チーム状態の可視化（例）

• 複数チーム、会社、個人の状態を、横並びで「可視化」→状況の把握、比較、アクションを迅速に無駄なく行う
• 127
• SAMPLE
• サンプル

スライド 128 課題状況の推移、適切性の判断

• 課題状況の推移を捉えることで、課題解決の適切性を見極め、改善の要否を判断する
• 128
• サンプル

スライド 129 課題カンバンによる状態の捕捉

• 1プロジェクトの課題状況をつぶさに捉えるための管理ビュー
• PMやPMOが素早くNextActionを取れるよう、日々のスナップショット、推移からの傾向を直感的に見れるようにサポートするのが目的
• 129
• （プロジェクト支援）
• サンプル

スライド 130 課題カンバン

• 130
• サンプル

スライド 131 課題管理のポイント（現場編）

• 課題の抽出と共有、対策を実施（常時、関係者全員）
• 課題の状況を確認（1日1回、管理者）
  • 課題に対する次のアクションは明確か、新たなリスクはないか
  • 担当者、解決期限、優先順は決まっているか
  • Closeする課題はないか→終了判断は甘くしない（下記、判断の例）
    • 課題が消滅した、別の課題へ統合した
    • 対策が明らかになり、スケジュールへの落とし込み、関係者への伝達等が終了した
  • 定量的観点で見た状況はどうか（下記、チェックポイントの例）
    • 残件、期限超過の数の認識はあっているか、消化できそうか
    • 課題管理が機能しているか（課題数の変化、1課題あたりの処理日数、未設定項目の数、データ更新周期 ・・等）
• 課題データを共有（Min.週1回、管理者）
  • 緊急、高レベルで期限超過の課題は内容サマリも共有し、上位マネージャーや品質部門とのコミュニケーションにうまく利用する　ex. 「緊急課題No.7は、～の対策を取り、昨日Closeしました」
• 131
• ※課題管理はファシリテータを決め、対策実施状況のフォローを行うと効果的に機能する

スライド 132 課題管理のポイント（上層部編）

• 課題データに常に注意を払う　→　多忙であっても確認を怠らない
• 緊急エスカレーションがあれば、内容を確認し何らかの対応をとる
• 気になるプロジェクトは毎日、その他の場合最低でも週1回は確認する
• 見聞きしている実態と状況報告が一致しない場合は、即時現場に確認する
• アラームがなく一見平穏に見えるプロジェクトが、実は一番危ないケースもあるため、ある程度“疑いの目”は持つ
• 132
• 課題データの例
• 課題管理におけるアラーム設定の例

スライド 133 運用スキーム

• 133
• プロジェクトの状況
• サブチームの状況
• 本部、部ごとの状況
• 組織全体の状況
• 課題データ
• PM
• マネジメント２
• マネジメント１、品質部門
• プロジェクト側で課題を更新、
• 状況を共有
• （随時）
• 上位マネジメント側で状況を確認、アクションが必要な課題に対処
• （随時）
• 課題集計・ハイレベル
• 課題集計・ミドルレベル
• 課題管理表
• 組織側でステータスを確認、
• 組織として必要な対応を指示
• （定期）
• 参考

スライド 138 課題管理における留意点（１）

• 課題表に備忘録も入れて使ってしまっている場合（整理や指導に時間が割けないという理由で）
  • 下記のルールを周知し、「課題の純度」を保つ
  • 課題表にはチームで解決すべきことを記述する
  • モヤっとしていることは課題表に入れてもOKだが、入れた担当者が責任をもって分解（アクション化）するか、放置されないように誰かにフォローを求めるなどの対応を行う・・担当者が決まるまで
  • 単なるToDo（レベル低のアクション）のうち、即実行できるものは、課題表で共有せず、報告や共有を簡潔に行う
• 138

スライド 139 課題管理における留意点（２）

• 課題の整理ができていない（他に優先すべきタスクがあるという理由）
  • 必ず守ることや簡単なルールを定めて、課題管理をしないという選択肢がない状態を作る
  • すべてのタスクの中で課題管理は優先順1位と考える
  • 毎日最低10分は時間を割く（朝いち、午後いちなど）
• 139

スライド 140 課題の確認順について

• 週報会等における課題の確認順は、おおむね下記の通り
• 緊急レベルの課題を確認
• 期限超過＆高レベルの課題を確認
• 期限間近の課題を確認
• 全体の数値を確認→未設定項目があるかなどをチェック
• 追加課題などがあれば追記（この際にリスク確認を行うこともあり）
• ※確認にあたり、項目の絞り込み、文字やセルの色替えをすることも多い
• 140

スライド 141 課題とQ&Aの違い（a）

• 141
• 問題
• 課題
• アクション
• 問題を分解し、解決すべきテーマに分解したものが課題
• 課題をさらに細分化し、実行レベルに落とし込んだものがアクション
• Q&Aはアクションを取る上で、解決すべき細かな確認事項
• Q&A
• （例）問題　→課題　→アクション
• ・高速道路を逆走する人がいるのは問題
• →放置するとさらに大きな問題を引き起こす
• ・課題として「逆走を防ぐ建造物構造的な検討」や
• 「人の認識に関わる検討」・・などが課題
• ・構造を現地調査する、調査結果を分析する・・などがアクション
• （例） Q&A
• ・現地調査の方法を検討する際の、期間や費用の制約の確認
• ・実際の調査を誰が行うかを決める上での細かな確認
• ・出張先や関係者のメールアドレスの確認
• ・・など
• ※アニメあり

スライド 142 課題とQ&Aの違い

• 142
• 問題
• 課題
• アクション
• 問題を分解し、解決すべきテーマに分解したものが課題
• 課題をさらに細分化し、実行レベルに落とし込んだものがアクション
• Q&Aはアクションを取る上で、解決すべき細かな確認事項
• Q&A
• （例）問題　→課題　→アクション
• ・高速道路を逆走する人がいるのは問題
• →放置するとさらに大きな問題を引き起こす
• ・課題として「逆走を防ぐ建造物構造的な検討」や
• 「人の認識に関わる検討」・・などが課題
• ・構造を現地調査する、調査結果を分析する・・などがアクション
• （例） Q&A
• ・現地調査の方法を検討する際の、期間や費用の制約の確認
• ・実際の調査を誰が行うかを決める上での細かな確認
• ・出張先や関係者のメールアドレスの確認
• ・・など

イメージ図

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