業務計測の概念・観点・分析手法（計測概要・PM業務可視化・取り組み事例・ABC・BSC・分析イメージ）

G-5 品質管理 ＞ G. 実行管理（プロジェクト） 元資料: ◆業務計測【第2編】前半（20枚）

目的・概要

考え方・観点

スライド 239 業務計測による改善ポイントの発見

• 【ねらい】
  • リーダー層の業務を計測することで、強化/低減すべき対象を明らかにする
  • 施策を企画～実行する上での定量／定性的なインプット材料を獲得する
• 【実施概要】
  • リーダー層を対象に、過去1年間の業務計測を実施し、その傾向を可視化、改善施策の検討材料とする
• 【進め方】
  • 計測項目を定義（リーダー層、PM）
  • 各業務に対する組織としての方向性をマークする　→　例）　戦略的に強化／意識的に増加／　〃　削減／ゼロとすべき
  • ヒアリングによる計測を実施
  • 集計～分析
  • アウトプットをもとに議論
• 239

スライド 242 - ざっくり・・

• ・組織として業務の価値を定義・具体的な業務をインタビューで計測・取得したデータを元に傾向を分析・減らす（べき）業務の対策を特定・増やす（べき）業務の目標を設定・強化が必要な領域への投資を実施・・　といった取り組み

スライド 244 - よくある悩み

• PMに負荷が集中して、身動きが取れないPMの仕事以外も手を出してしまうスキルアップや育成の時間が取れないPMとして最適な時間の使い方がわからない効率化のための改善策を導けない

スライド 245 取り組み概要

• 【背景】
• ソフトウェア開発組織で、組織横断の中長期改善プランを立案したが、現場が本当に望む施策が何か確信が持てなかった
• 現場の役割と責任の線引きがあいまいであった　※特にPMの仕事
• 改善後の望ましい姿（目標値）が具体的に設定できなかった
• 【目的とねらい】
• 現場の生の声、事実を示す情報を元に、組織として真に求められる対策は何かを明らかにする→ PMを中心としたプロジェクト関係者の役割改善のインプットとする
• 【実施内容】
• (1) 現場のPM にFace to faceでスコアリングを実施
• (2) スコアリング情報を再利用可能なデータとして記録
• (3) スコアリングデータを元に、全体の傾向、問題／課題の抽出を実施
• (4) 既存の施策のアクションを再検討、または、新たな施策を検討
• 245
• 【PM業務の計測事例】

スライド 247 計測データと分析の観点

• 247 | カテゴリ | 分析の観点（抜粋） | 備考 | | --- | --- | --- | | （0）共通データ | 実施対象、期間、所要時間、サンプリングの有効性　など | | | （1）プロファイル情報 | 業種、金額規模、顧客タイプ契約形態／および作業場所、 業種とプロジェクトの金額規模、業種とプロジェクト種別、 開発・構築システムの業種種類、開発・構築システムの用途、 業種と顧客事情、プロジェクト規模（金額と要員数）、 プロジェクト規模と担当するPMの認定レベル、 プロジェクト規模とBP比率、 プロジェクト規模と担当PMの認定レベル、 PM認定レベルと志向、提供可能なナレッジ | 層別用の情報 | | （2）PMの役割・担当範囲 | 担当分野、PM認定レベルとPM職務の担当領域 PM認定レベルとPMステップの担当領域 | 層別用の情報 | | （3）モチベーションの傾向 | 個人別、認定PM別、ランキング、 要素間の関係性-（全パターンの組み合わせ） | | | （4）作業時間 | カテゴリ毎（コスト管理、プロジェクト管理、交渉・手続き・イベント、開発・構築、統合マネジメント） PM認定レベル別詳細・月平均 | | | （5）PM認識と実際 | PM以外の作業と認識している作業（多い順） 他の役割へ依頼可能な作業（多い順） PM以外が関与なら、誰が関わるべきかの認識 | | | （6）価値創出につながる作業の比率 | 戦略コア／ノンコア観点での比率 BSC観点の比率（バランスはどうか、どこを改善すべきか） | | | （7）作業割合の改善目標案 | どの作業をどれくらいの比率とするか（目標値） | | | （8）PMコメント | PMコメント（困っていること／要望／他） PMコメント（うれしいこと／ありがたいこと） | |
• 【PM業務の計測事例】

スライド 248 PMの役割と責任範囲・例

• PMが業務として担当する可能性のある範囲を下記に示す
• 左が「進行プロセス：12項目」、右が「担当職務：13項目」となっている。
• 実測した際は、プロジェクトによって、責任範囲にかなりの差が見られた。
• 248
• 【PM業務の計測事例】

スライド 249 PMの主たる業務項目・例

• 過去の実測結果では、6カテゴリ、47項目にプロジェクトの規模や担当範囲、アプリ・インフラ・保守・運用の括りに依らず、ほとんどのPM業務が集約された
• 249
• 【PM業務の計測事例】

スライド 250 【観点】業務価値による分類

• Sc・・・強化したい
  • 課題管理、リスク管理、進捗管理、メンバ、上長とのリアルコミュニケーション比率、ソリューション
• Vl・・・一定時間確保するもの
  • 報告、会議（Type別）の割合、リアルコミュニケーションの割合（カテゴリごと）XX%以上、
  • 管理系レビュー（する方）、技術系レビュー（する方）、レビュー（される方）、
  • セミナ、スキルの習得（社内システム系は分ける）、休暇（計画）
• Lw・・・低減したいもの
  • 障害対応、設計、Make作業（一定規模以上はゼロに）、仕事の準備、環境構築、移動
• Zr・・・ゼロにしたい
  • 事務処理手続き、社内システム対応（トラブル）
  • 自分の作業以外（サブリーダ、メンバーの）、手戻り対応
• 250
• 【PM業務の計測事例】
• ※下記はABC（Activity-Based Costing）をベースとした観点

スライド 251 ABC(Activity Based Costing)

• ABCとは、Activity-Based Costingの略。活動基準原価計算。どの製品やサービスのために発生したのかがわかりにくい間接費を、それぞれの製品やサービスのコストとしてできるだけ正確に配賦することによって、生産や販売活動などのコストを正確に把握していこうという考え方。製品の製造や商品の販売に消費された原価（費用）を計算する、原価計算の手法の1つ。
• 出典：グロービス経営大学院・MBA用語集より
• https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-11613.html
• 251
• 【PM業務の計測事例】

スライド 252 【観点】業務バランス・他の分類

• バランストスコアカード（BSC）による業務バランス
• PMの認識（理想）と現実のギャップ
• モチベーション（プラス要因、マイナス要因の相関）
• 252
• 【PM業務の計測事例】

スライド 253 バランスト・スコアカード(BSC)

• ロバート・S・キャプラン（ハーバード・ビジネス・スクール教授）とデビッド・ノートン（コンサルタント会社社長）が1992年に「Harvard Business Review」誌上に発表した業績評価システムである。
• この概念は、従来の財務的指標中心の業績管理手法の欠点を補うものであり、戦略・ビジョンを４つの視点（財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点・学習と成長の視点）で分類し、その企業の持つ戦略やビジョンと連鎖された財務的指標、及び非財務的指標を設定する必要がある。なお、このバランスト・スコアカード（BSC）の概念は、業績評価システムから出発し、経営者情報システムとして発展した後、キャプラン/ノートンの最新著作においては、戦略的経営システムとして位置付けられている。
• 典型的なバランスト・スコアカードの実装は以下の4つのプロセスからなる。
  • ビジョンを実現可能な目標に翻訳する。
  • ビジョンについて議論し、個々の業績とリンクさせる。
  • ビジネス計画立案。
  • フィードバックと学習により、戦略に修正を加える。
• 253
• 出典： Wikipedia
• 【PM業務の計測事例】

スライド 254 バランスト・スコアカード(BSC) 視点とバランス

• 5つのバランス　　①財務と非財務　②時間　③要因と結果　④内部と外部　⑤利害関係者
• 4つの視点
• 254
• 財務の視点
• 利害関係者にとって望ましい財務業績とは？
• 業務プロセスの視点(ＫＰＩ)
• 顧客ニーズに応えるために、どのようなビジネスプロセスに秀でるべきか？
• 顧客の視点
• ビジョンを達成するために、顧客に対してどのように行動すべきか？
• <非財務の視点・外部・現在>
• <非財務の視点・外部・未来>
• 学習と成長の視点
• （組織と人材の視点）
• どのようにして変化と改善ができる能力を維持するか？
• <財務の視点・内部・過去>
• 財務的視点
• 非財務的視点
• 過去
• 現在
• 未来
• 外部的視点
• 内部的視点
• 顧客満足、新規顧客の開拓、経営陣との関係性、業界シェア　など
• 事業利益、業績目標　など
• 顧客獲得率、PV、生産性　など
• ES、業界知識、資格取得　など
• ビジョンと戦略
• <非財務の視点・内部・現在>
• 【PM業務の計測事例】

スライド 255 7つのモチベーションドライバ

• ※「PS調査によるコミュニケーションとモチベーションの向上」PM学会誌,Vol.4(2002)より
• ①～⑤はモチベーションを高めるドライバ
• ⑥、⑦は失わせるドライバ
• ①自己実現・スキルアップの可能性
  • プロジェクトに参画することで能力や自立性が向上すると思えるか
• ②自分への評価（正当・公正なな評価がなされているか）
• ③リーダの資質・人柄
  • 上位マネージャにプロジェクトに対する意欲、公正感、適切なマネジメント能力が感じ取れるか
• ④コミュニケーションの状態チーム内、チーム間の意志度通がうまく図られているか
• ⑤プロジェクトの運営体制
  • プロジェクトの進め方や方針、メンバの役割分担に満足しているか
• ⑥業務上のストレス
  • 納期や品質に対する必要以上のプレッシャがあるか、職場環境が快適か
• ⑦業務外のストレス
  • 人間関係、会社のセクショナリズムなど、業務以外のストレスがあるか
• 255
• 【PM業務の計測事例】

スライド 256 調査シートによる計測イメージ

• 256
• 直近の担当プロジェクトの特性
• 「基礎データ」
• 「役割（論理上の担当範囲）」
• 「PMの作業範囲（実際の担当範囲）」
• プロファイル情報
• 定量データ
• 定性データ
• PMの持っている作業時間の感覚値をそう遠くない値に落とし込む方法を採用
• 直近1年の作業割合：約50項目の作業時間を測定
• カテゴリ：「要員関連」「コスト関連」「プロジェクト管理」「交渉・手続き」　　　　　　　「開発・構築（実作業）」「統合マネジメント」
• 定性情報として下記をヒアリング
• うれしいこと／ありがたいこと　困っていること／支援要望／提供ノウハウ／フリーコメント
• 【PM業務の計測事例】

スライド 257 計測結果の分析イメージ（定量データ）

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• スコアリングシートのPM作業項目にあらかじめ組み込んでおいたABM（活動原価管理）の観点で集計
• 全体の傾向を可視化し、バランス確認や強み弱みの発見に生かす。例えば、社内プロセスへの時間をかけ方や、顧客対応、学習と成長への注力度合いを見るなど
• ABM（活動原価管理）観点
• BSC（バランススコアカード）観点
• 上位にランキングされた、PMとして低減したい作業、ゼロにしたい作業について、改善施策を検討する
• 【PM業務の計測事例】

スライド 258 計測結果の分析イメージ（定性データ）

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• 集計されたコメントから、さらにキーとなるメッセージを選別し、重要施策の裏付けとしていく
• PMのコメントは、なるべく生の声に近い状態でテキスト化
• 意味の取り違えやニュアンスの違いがないか、本人確認を終えたら、メッセージの意味のタグ付けをし、集計を実施
• インタビューシートの定性データ部分
• 集計後のPMコメント
• 【PM業務の計測事例】

イメージ図

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