変革推進の戦略・組織文化（要諦・戦略構造・上位要求・日本型組織・推進展開・デジタル成熟度）

I-1 変革（X）の本質 ＞ I. 変革系戦略（CX / BX / DX / LX…） 元資料: ◆組織変革・議論のための補足資料前半（10枚）

目的・概要

考え方・観点

スライド 246 組織変革を進める上での「要諦」

戦略の言語化：明確なビジョンとストーリーを描き、関係性を明らかにする
組織の垣根を越えた役割と責任の明確化：全体最適を実現するための権限委譲を行う
本質に踏み込んだ企画とリスクマネジメント：戦略の実行を組織全体でリードする
投資効果の正確な算定と段階的な価値創出：小さな成功とナレッジを積み上げ、長期的な成長への道を開拓する
迅速な意思決定を促す言葉の共通化：言葉と数字をつなぎ、筋肉質に行動できる組織をつくる
246
何 ”X” だろうと
「要諦」は変わらない
戦略の関係性をつくる
役割と権限を企画する
小さな成功体験を仕組む
ナレッジと人材を活かしきる
投資効果を可視化する
筋肉質な組織を作る
重要
あらゆる”X”

スライド 248 上位要求と施策のつながり

248
戦略の関係性をつくる
「DXやりなさい」だけだと迷走するケースは多い
この辺がモヤモヤ
していることが多い

スライド 249 上位要求と施策のつながり

249
・・循環してよくなっていくイメージ
↑
ここを突破
できる人材は業界を問わず
不足
∴外部登用
が効く部分
理想は経営から現場までの要求・施策をつなぐこと
議論が不足
しがちな部分のボタンの掛け違いをなくす！
戦略の関係性をつくる

スライド 250 組織活動におけるマネジメント要素

250
役割と権限を企画する
プロジェクト（現場）と
ガバナンス（組織）の
役割は明確に異なる

スライド 251 日本型の組織の特徴

251
一般的に
日本型の組織は役割と権限にギャップがあり、
ガバナンスが効きにくい
役割と権限を企画する

スライド 252 推進活動の展開イメージ

スライド 253 デジタル成熟度と事業貢献度向上

253
デジタル
成熟度
デジタル成熟度＝施策（効果）× 活用リテラシー指数
ナレッジ化や
人材育成が、変革
施策の底からじわじわ
効いてくるように
仕込んでいく！
ナレッジ化や人材育成は施策の実行性／実効性を押し上げる力となる
ナレッジと人材を活かしきる

スライド 254 複数案件を俯瞰し、投資効果を計測

複数の投資案件を俯瞰し、ロードマップ（実現時期や戦略との整合）も含めた検討を行う。モニタリングにより、投資前/中/後の比較や、優先順の見直しなども行う
254
戦略～実行管理～効果計測～軌道修正の俯瞰が極めて重要
変革施策が狙った
効果を発揮できるよう、投資時期（実施順）の検討や見直しを
能動的に行う！
投資効果を可視化する

スライド 255 投資効果とストーリー検討

現状維持
バランス
低コスト化
超差別化
価値創出
効率化
リスク回避
確実性向上
高い←　　　　　競争優位性　　　　　→低い
高い
↑
事業
貢献
度
↓
低い
施策の投資対効果を試算し、実行上のストーリーや優先順を検討する
255
投資効果評価モデル
シーズメッシュ式.fy23
効率化が次の価値創出にどうリンクするか
を明らかにする
サンプル
効率化やリスク
回避の施策が
単独で終わらないように施策を
つなぐ！
投資効果を可視化する

イメージ図

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